Historia del crucero en España 2 – Entrada de las grandes multinacionales en España
En la primera parte de este artículo se describía la creación, por parte sobre todo de tour operadores españoles, de navieras de cruceros que popularizaron en la primera mitad de la década pasada este producto turístico. El país vivía entonces un verdadero boom económico, y muchas capas sociales tuvieron así la posibilidad de acceder a realizar un crucero. El mercado español, como todos los de crucero, se basaba en la oferta, de tal manera que todos los barcos que se ponían en explotación se llenaban.
El problema que se presenta a mediados de la década pasada es que ya no existían buques de segunda mano a precios razonables para continuar con ese crecimiento, que había llevado en 2005 a nuestro país a sobrepasar por primera vez los 300.000 cruceristas, con una flota propia de nueve buques. La única opción era construir buques nuevos, o asociarse con armadores que dispusieran de buques para explotarlos en nuestro mercado. Así se fraguó la entrada primero de Royal Caribbean en Pullmantur en 2006, y de Carnival en Orizonia en 2007. Ambas multinacionales apostaron fuerte por nuestro mercado, y aportaron buques y know how para continuar con una senda de crecimiento que parecía no tener límite. Y este incremento de la oferta continuó a pesar de la crisis económica, con nuevos buques, nuevos destinos, etc lo que provocaba año tras año un descenso de los precios, y en consecuencia, de los márgenes. En 2012, el año más álgido de la crisis, la flota dedicada a nuestro mercado llegó a su máximo, doce buques, que además eran más grandes que los existentes en 2005.
Ese año fue el punto de inflexión, catalizado por el efecto Costa Concordia. El mercado emisor español bajo casi un 20 %. Al año siguiente, la flota dedicada exclusivamente a nuestro mercado se había reducido a la mitad. Y nuestros operadores, que sólo hacia escasos meses seguían defendiendo el carácter español de sus buques, comenzaron a buscar pasajeros en otros mercados. La demanda de cruceros en nuestro país no remonta y para llenar sus buques necesitan de otros mercados emisores. Así, nuestras navieras, que nacieron con carácter nacional, se han visto obligadas a internacionalizarse y ahora destinan sus buques, algunas veces en exclusiva, a emisores distintos al español. En el ínterin, sus cifras han lastrado los resultados de las multinacionales a las que pertenecen, poniendo en duda en ocasiones su potencial viabilidad futura.
En 2011 operaban en el mercado español tres navieras de crucero: Pullmantur (cinco buques), Iberocrucero (cuatro buques) y Quail/Happy Cruises (tres buques). La quiebra de esta última, y las ventas de buques (internas y externas) en las dos primeras llevaron a un 2012 con sólo la mitad de unidades. Un ajuste «bestial» que conviene recordar se realizó antes del naufragio del Costa Concordia, y que ha provocado que en 2012 el número de cruceristas haya descendido por primera vez en nuestro país en las últimas décadas.
En 2011 operaban en el mercado español tres navieras de crucero: Pullmantur (cinco buques), Iberocrucero (cuatro buques) y Quail/Happy Cruises (tres buques). La quiebra de esta última, y las ventas de buques (internas y externas) en las dos primeras llevaron a un 2012 con sólo la mitad de unidades.
Operadores de cruceros españoles en la actualidad
Conviene recordar que los actores del mercado de crucero en España en 2005 no eran navieras tradicionales, si no grandes grupos empresariales del sector turístico, que integraban los crucero verticalmente en estos conglomerados, que podían ofrecer paquetes conjuntos que incluían transporte aéreo, traslados, y estancias pre y post crucero. La entrada de las grandes navieras multinacionales en el capital de los armadores españoles eran evidentes: Carnival y RCCL obtenían un canal de comercialización privilegiado para sus productos sin crear una red propia de agencias; mejoraban la base europea de su negocio, en un momento en el que el mercado emisor americano se había ralentizado; ambas mejoraban sus ventas en euros, no en dólares, lo que suponía otra ventaja para sus cuentas de explotación; y además alimentaban el crecimiento de las nuevas joint venture con las unidades más veteranas de su propia flota, en muchos casos ya obsoletas para mercados maduros como el norteamericano.
También conviene indicar que las dos iniciativas empresariales en el sector de cruceros que surgieron en la segunda mitad de la década pasada, Vision Cruceros y Happy Cruises, no prosperaron. Ambas nacieron sobre la base en la que se construyeron Pullmantur e Iberocruceros en su origen, como buques fletados, todo incluido, etc. Pero ahora Vision y sobre todo Happy Cruises, tenían que competir con ellas. Y su pertenencia a grandes holdings navieros les permite disponer de recursos financieros infinitamente más poderosos, por lo que era una lucha de David contra Goliath. Además no buscaron un nicho de mercado especializado, sino que compitieron en el sector más popular, en el que el precio es el principal argumento.
Otro aspecto es la práctica desaparición de los agentes generales. Esta senda se abrió en noviembre de 2005, cuando Royal Caribbean se instaló directamente en España, después de que el touroperador de cruceros Latitud 4 la representara durante cerca de 20 años. Un año antes había sucedido lo mismo con MSC. Por ello, salvo compañías con presencia residual en el mercado español, como Princess y Mundomar Cruceros, las navieras quieren gestionar directamente su producto, y además eliminan una comisión.
Iberojet Cruceros
El presidente del grupo IberoStar, Miguel Fluxá, declaró en enero de 2006, durante la celebración de FITUR, que su compañía iba a acometer inversiones por valor de 400 millones de euros. De esta cantidad, 200 millones estaban destinados a la compra de dos buques de crucero, aunque no citó nombres concretos. La continuidad de las inversiones del grupo IberoStar necesitaba una urgente aportación de capital. Así, el 17 de mayo de 2006 se hizo público que el fondo de inversión británico Carlyle (60 %), junto a Vista Desarrollo (35 %), había alcanzado un preacuerdo con IberoStar para adquirir la división de viajes del grupo mallorquín, por casi 900 millones de euros. Dentro del acuerdo se engloban las mayoristas Iberojet, Viva Tours, Turavia y Solplan; la red de agencias Viajes Iberia; la línea aérea Iberworld y la naviera Iberojet Cruceros. Eel 5 % restante permaneció en manos de diez directivos del grupo. Los nuevos propietarios aceptaron en su totalidad el plan de negocio que presentaron los gestores de la división emisora de IberoStar, y que incluía un plan de crecimiento para la división de cruceros.
En 2006, Iberojet disponía de los dos buques más modernos de la flota española, Grand Mistral y Grand Voyager, lo que evidentemente suponía una ventaja competitiva muy importante. El Grand Mistral estuvo basado en Barcelona y el Grand Voyager en el Mediterráneo, con dos itinerarios pendulares entre Venecia y Estambul. Ese año, además, su estrategia comercial introduciendo la formula Ahorro Express de precio flotante, lo que provocó un incremento del número de reservas en los primeros meses del año. El objetivo de Iberojet Cruises para el 2006 estaba entre 52.000 y 55.000 pasajeros, aunque finalmente llegó hasta los 70.000 pasajeros, con una ocupación del Grand Mistral de un 104 %.
En el FITUR 2007 se hizo público que la formula Ahorro Express había funcionado perfectamente, y que a finales de enero estaba ya vendido un 40 % del inventario de la compañía para 2007. Además, también se hizo público que la capacidad del Grand Mistral iba a ser incrementada con veintiséis nuevos camarotes en abril de 2007, y que continuaría en Barcelona, mientras que el Grand Voyager estaría basado en tres puertos diferentes: Barcelona, Estambul y Venecia. Gabriel Subias declaró que Orizonia tenía previsto incorporar otros dos barcos de segunda mano de alrededor de 40.000 toneladas de registro. Se consideró también la posibilidad de contar con un tercer buque basado en Valencia, extremo que finalmente no se pudo materializar por la falta de uno adecuado.
Sin embargo, el 8 de febrero de 2007, el propio Subias y Pier Luigi Foschi anunciaban en Madrid que Carnival Corporation y Orizonia, había pactado la creación de una joint venture valorada en 320 millones de euros (180 millones de deuda y 140 de capital neto) destinada a ofrecer cruceros en el mercado español. Orizonia aporta como activo la flota Iberojet Cruceros, lo suponía un ingreso de 240 millones de euros. La nueva empresa resultante era propiedad de Carnival Corporation en un 75% y de Orizonia en el 25% restante. Esta operación suponía el segundo ejemplo de la nueva estrategia de Carnival en Europa: en lugar de competir con las grandes tour operadores verticales de base nacional, creaba empresas conjuntas con ellos, en las que siempre se asegura una amplia mayoría. Así, en enero de 2007, Carnival y TUI habían firmado la creación de una joint venture dedicada al mercado alemán, con un reparto del accionariado similar al anunciado para Iberojet Cruceros. En septiembre de 2007 se hizo público que la joint venture se iba a llamar Ibero Cruceros, y que la flota de la nueva compañía estaría formada por los dos buques de la flota de Orizonia, y el Celebration, proveniente de la flota de Carnival Cruise Line, que sería rebautizado Grand Celebration.
El acuerdo era también ventajoso para Orizonia, ya que le permitió relanzar su actividad de cruceros, cuyo desarrollo estaba estancado. De hecho, en 2006 transportó casi un 10 % menos de cruceristas en sus buques, evitando una fuerte inversión para incrementar su oferta, y conservando además la gestión y comercialización en manos españolas. El director general de la nueva empresa fue Alfredo Serrano.
El 27 de febrero de 2008 se hizo público que Ibero Cruceros utilizaría el Palacruceros de Barcelona en 2008, como el resto de buques de Carnival Corporation. Además se cambió en esas fechas la estrella de Iberojet por el nuevo logo de Ibero Cruceros, así como la decoración del casco. El Grand Celebration fue basado ese año en Barcelona, mientras el Grand Voyager cubrió dos destinos muy heterogéneos: el Adriático y el Egeo, y los fiordos noruegos y el Báltico. A finales de mayo, el Gran Voyager cedió el testigo en Venecia al Grand Mistral. Y a continuación se convirtió en el primer buque de Ibero Cruceros en ofrecer cruceros por el norte de Europa, incluyendo los primeros destinados en exclusiva para el mercado español a los fiordos noruegos. Posteriormente, el Grand Voyager debería haber comenzado en octubre de 2008 a realizar cruceros de siete noches por el Caribe, la primera temporada en este destino de Iberocuceros, pero fueron suspendidos, así como los cruceros desde Barcelona y Málaga que se programaron en su lugar, por la galopante crisis económica que ya sufría España.
El 12 de octubre de 2008 se hizo público el nombramiento de Mario Martini como nuevo presidente de Ibero Cruceros. Todos los directivos de Ibero Cruceros dependían directamente de Martini. La llegada de Martini a Ibero Cruceros supuso un descenso de las comisiones y el fichaje de nuevos profesionales, como Jordí Suñé. Por esas fechas, Iberojet trasladó a Madrid la comercialización de Ibero Cruceros, que hasta ahora entonces se realizaba desde Palma de Mallorca.
Los tres buques de Ibero Cruceros mantuvieron sus destinos en 2009: el Grand Mistral en el Egeo; el Grand Voyager en Escandinavia; y el Grand Celebration en el Mediterráneo occidental. El 29 de mayo de 2009, Costa Crociere SpA firmó un acuerdo con Orizonia para adquirir el 25 % de la marca Iberocruceros, condicionada al visto bueno por parte de la autoridad de competencia española, Costa Crociere SpA pretendía mejorar su posición de liderazgo en el marcado español. “En Costa Crociere estamos convencidos de la importancia y las perspectivas de crecimiento del mercado español en la industria de los cruceros, es por ello que estamos muy satisfechos de esta operación a pesar de la reciente crisis económica y financiera que ha golpeado duramente este año a España así como a otros países europeos”, declaró entonces Pier Luigi Foschi, presidente del Grupo Costa Crociere SpA.
En septiembre de 2009, Mario Martini informó que alrededor de 120.000 pasajeros habían navegado en alguno de sus buques en 2009, con lo que elevó su cuota de mercado en el mercado español del 19 al 21 %. Mario Martini indicó que preveían para 2010 alrededor de 230.000 clientes, tras el desembarco de su compañía en Brasil en el invierno 2009/2010. Una de las consecuencias del desembarco de Mario Martini en Ibero Cruceros fue su internacionalización. El Grand Mistral apareció primera vez en el verano 2005-2006 en Brasil, pero fletado por CVC. En el verano 2009-2010, Iberocruceros tuvo una marca propia en el mercado brasileño: Ibero Cruzeiros. Se convertía así en la segunda marca de Costa, ofreciendo los mismos conceptos que en España: bebidas incluidas, cuarto huésped gratis, promo ibero, etc. En esa rueda de prensa se hizo pública la incorporación del Grand Holiday en el verano de 2010.
2010 fue el primer año en el que Iberocruceros tuvo una flota de cuatro buques, y marca el cenit de su expansión. Esta situación le permitió abrir nuevos destinos. El Grand Voyager fue basado en Vigo ofreciendo por el Atlántico, mientras en otoño estuvo basado en Málaga ofreciendo cruceros cortos de tres y cuatro noches. El Grand Mistral le relevó en Escandinavia, incluyendo dos cruceros por Groenlandia, y remató la temporada basado en Málaga. El Grand Holiday se estreno desde Barcelona en el Mediterráneo oeste, mientras el Grand Celebration seguía cubriendo el destino Egeo/Adriático. En diciembre de ese año Mario Martini volvió a Génova, y abrió el camino a un equipo directivo 100 % español, comandado por Alfredo Serrano.
Tras el desembarco de Mario Martini en Iberocruceros se abrió una etapa de expansión y cambios, basado en el crecimiento de la flota, la consolidación del producto, y la internacionalización de su distribución, sobre todo en Sudamérica. La marcha de Martini dejó sin cerrar algunos retos, como ampliar el mercado base de Iberocruceros, incorporando al mercado luso; potenciar la oferta de puertos de embarque con seis puertos base en España, apostando de forma decidida por Valencia, desde donde esperaba transportar 20.000 pasajeros ese año; y consolidar su oferta los doce meses del año. Tras incorporar dos buques en los tres últimos años, Iberocruceros sólo incrementó en 2011 su oferta un 6 % desde España, merced a los fletes de sus buques (sobre todo el del Grand Mistral a TMR), al incremento de la temporada en Brasil, y al flete del Grand Voyager a Costa para operarlo en el Mar Rojo. Para 2011, su previsión era acabar el ejercicio con 140.000 personas, manteniendo sus destinos tradicionales: Atlántico con el Grand Voyager, que tuvo cuatro puertos de embarque: Barcelona, Málaga, Vigo y Valencia; Egeo con el Grand Celebration, norte de Europa con el Grand Mistral; y Mediterráneo occidental con el Grand Holiday. Se incorporó como destino Tierra Santa, se potenciaron los mini cruceros, y se duplicó la oferta de cruceros trasatlánticos en otoño. En julio de 2011, Costa Crociere anunció que el Grand Voyager navegaría durante el invierno 2011-2102 por el Mar Rojo, junto con el Costa Marina y el Costa Allegra. El buque sería comercializado como Costa Voyager. Pero al ser vendido el Costa Marina, Costa Croceire decidió que el Costa Voyager permaneciera en el Mar Rojo hasta diciembre de 2012.
Iberocruceros afrontó por tanto la temporada 2012 con un buque menos en su flota, lo que supuso la pérdida del destino Atlántico, pero mantuvo su presencia en el Egeo con el Grand Celebration (con cruceros desde Venecia y El Pireo), norte de Europa con el Grand Mistral (que este año estrenó Estocolmo como puerto base) y Mediterráneo occidental con el Grand Holiday desde Barcelona. Por último, ofreció cruceros en primavera desde Valencia, y en otoño desde Málaga, en ambos casos con el Grand Mistral. En marzo de 2012, Carnival Corporation decidió provisionar con 132 millones de euros en su balance el descenso de valor de su filial española Iberocruceros, ante el impacto negativo de la crisis económica y del naufragio del Costa Concordia en su facturación. El ajuste, realizado en las cuentas del primer trimestre de 2012, refleja la dificultad para rentabilizar la inversión del grupo Carnival en España.
A finales de diciembre 2012 se hizo pública la integración de las estructuras operativas de las dos marcas con las que opera el grupo Costa en España: Costa Cruceros e Ibero Cruceros. Se intentaba así obtener importantes sinergias en dos productos complementarios, que suponen notables ahorros, tan necesarios en tiempos de crisis. El grupo resultante era dirigido por Alfredo Serrano, y Bernardo Echevarría estaba al mando de la nueva estructura comercial de ambas marcas.
Las novedades de Iberocruceros más importantes para 2013 fueron los cruceros por el Mediterráneo desde Barcelona sin días de navegación, pero con escalas Marsella y Savona. También fue la única naviera en ofrecer Venecia, El Pireo y Estambul en una semana, con escalas dos días en los puertos de embarque y desembarque. Y por último, la apuesta por los fiordos en detrimento del Báltico, y la comercialización de los cruceros trasatlánticos a y desde Sudamérica. Por último, Iberocruceros siguió ofreciendo como cuatro puertos de embarque en España: Barcelona, Valencia, Málaga y Bilbao. Y para el próximo invierno 2013-2014, el Grand Holiday ofrecerá cruceros largos por el Mediterráneo, en lugar de su habitual invernada en Brasil, que serán vendidos en otros mercados europeos, como Francia e Italia. En el ámbito más comercial, destaca la introducción de la Tarifa 10, con unas condiciones de contratación especiales. Los fletes para grupos, incluyendo algunos de buque completo para L’Oreal, Heineken, etc son otra baza comercial importante. En primavera se produjo la salida de Alfredo Serrano por los problemas surgidos en la integración de las marcas del grupo Costa en España.
Pullmantur Cruceros. Internacionalización de su oferta
En diciembre de 2005 se hizo público que Pullmantur Cruises había comprado el Pacific Sky por 40 millones de dólares, que fue rebautizado Sky Wonder para cubrir los cruceros del Adriático. En 2006, Pullmantur Cruises adoptó dos sistemas de explotación diferente a bordo: los dos antiguos buques “R”, el Blue Dream y el Blue Moon tenían una explotación convencional, en el que todos los servicios a bordo (bebidas, vinos, etc) eran cobrados adicionalmente. El resto de la flota ofrecía la modalidad todo incluido. Los buques “R”, de facto, se convirtieron así en la segunda opción más selecta y refinada para las personas que se habían iniciado en los cruceros a bordo de los buques más antiguos de la flota. En julio de 2006, Alfonso López, en referencia a los nuevos destinos, enfatizó que Pullmantur Cruises había destinado un segundo buque al Caribe en el invierno 2006-2007, el Blue Moon.
Sin embargo, 2006 deparaba una sorpresa aún mayor. Tras meses de rumores, en agosto de 2006 se hizo público que Royal Caribbean Cruise Lines había comprado Pullmantur. El montante total de la operación fue de 700 millones de euros, de los que 430 fueron en efectivo y los 270 millones de euros restantes en deuda de Pullmantur. La compra de Pullmantur supuso que la cuota de mercado del grupo Royal Caribbean en España superará el 70 %, con unas cifras globales en 2006 alrededor de las 200.000 personas.
Tras recibir la aprobación de las autoridades de la competencia de España y Portugal sobre la compra de Pullmantur S.A., Royal Caribbean Cruises Ltd. anunció el 31 de octubre de 2006 sus planes para potenciar al mayorista madrileño. El Blue Dream y el Blue Moon de Pullmantur pasaban al mercado USA, mientras que Pullmantur recibia el Zenith en junio de 2007. Antes de comenzar a navegar para Pullmantur, el Zenith sufriría una reforma en la que se aumentaría en número de camarotes con balcón y se ampliarían los espacios públicos y, una vez reformado, ofrecería cruceros de siete días por el Adriático. El director general de Pullmantur Alfonso López declaró entonces que “era gratificante ver materializarse los beneficios de nuestra nueva alianza tan pronto. Añadir el Zenith a nuestra flota nos proporciona más posibilidades de satisfacer la demanda del mercado español, y tengo la confianza de que conseguiremos mayores sinergias conforme nuestra relación crezca”.
Para el Holiday Dream, esta operación tuvo una consecuencia inmediata. Royal Caribbean, debido a la ley Helms Burton, no podía tener relación comercial alguna con el régimen cubano, por lo que uno de los puntos del acuerdo era la modificar el itinerario de sus cruceros por el Caribe para evitar cualquier escala en Cuba. El 30 de septiembre, los tripulantes cubanos comenzaron a ser sustituidos. El buque comenzó a ofrecer cruceros desde La Romana, en Santo Domingo ese otoño.
La segunda incorporación de un buque del grupo Royal Caribbean fue anunciada el 26 de marzo de 2007, fecha en la que se hizo público la transferencia del Empress of the Seas a Pullmantur Cruises, en marzo de 2008. La primera incorporación, el Zenith se había estrenado en Barcelona el lunes 11 de junio de 2007. En julio, Alfonso López comentó “el tremendo éxito del Zenith en el mercado español, que ha supuesto que el buque navegue al cien por cien toda la temporada”. Ese verano Pullmantur Cruises fletó el buque Oceanic II para realizar cruceros pendulares entre El Pireo y Estambul, mientras que el Sky Wonder acompañó al Oceanic. El 12 de octubre de 2007 se hizo oficial que Royal Caribbean iba a transferir un tercer buque de su flota, el Sovereign of the Seas a Pullmantur Cruises en octubre de 2008. Pero la noticia más importante ese octubre fue la salida definitiva de los antiguos gestores de Pullmantur, Alfonso López y Malik Alkarea en agosto, que habían anunciado su marcha en agosto de 2017. Alfonso López fue director de Pullmantur duante dieciséis años y había llevado a esta empresa a liderar el mercado español de cruceros. Royal Caribbean colocó al frente de la gestión a Joe Arriola, un directivo americano sin experiencia en el sector. Para solucionar esa carencia se ficho en febrero de 2008 a Bernardo Echevarría como vicepresidente de marketing y ventas, aunque su paso por Pullmantur fue efímero.
El 7 de noviembre de 2006 se hizo público que el Pacific volvía a Europa en marzo de 2007. Pullmantur había decidido incrementar la oferta de su producto estrella, los cruceros por el Mediterráneo occidental desde puerto español, introduciendo Valencia como base. Por su parte, en mayo de 2007, el Holiday Dream tomo el relevo del Blue Moon en Aruba. El 13 de septiembre de 2007, Royal Caribbean Cruises Ltd. anunció el lanzamiento de una nueva marca de cruceros dedicada al mercado emisor francés, denominada Croisieres de France. 2007 fue el año en el que Pullmantur operó con una flota más numerosa: siete buques.
El 23 de junio de 2008, Gonzalo Chico Barbier fue nombrado presidente y director general de Pullmantur, sustituyendo a Joe Arriola. El nuevo director general provenía del sector logístico, ya que era responsable de TNT Worldwide España.
En marzo de 2008 fue entregado el Empress, que fue destinado a cruceros pendulares entre Copenhague y Helsinki continuando el rol del Blue Moon en 2007. La temporada del Empress en el Báltico se prolongó hasta septiembre, lo que supuso una notable ampliación del calendario respecto a la temporada 2007. El 28 de mayo se hizo público que Pullmantur Cruises había decidido explorar por primera vez el destino Canarias, ofertando cruceros de una semana desde Málaga en el Empress. En los cuatro primeros viajes Pullmantur Cruises ofreció la posibilidad al público portugués de embarcar en Lisboa todos los lunes. En la temporada 2008, el Zenith repitió nuevamente destino para sus cruceros: Adriático y Egeo, con cruceros pendulares entre Venecia y El Pireo. Ese verano el Sky Wonder fue escogido para realizar treinta y cuatro cruceros pendulares entre El Pireo y Estambul de una semana de duración.
El 19 de marzo de 2008, el Pacific Star fue entregado en Singapur a Pullmantur Cruises, que lo rebautizó Ocean Dream. El Pacific Star fue tercer buque que Royal Caribbean incorporó a Pullmantur Cruise. Ese año fue utilizado como segundo buque en Barcelona, complementando con cruceros todos los domingos las salidas los lunes del Oceanic. Sin embargo, tras finalizar la temporada desde Barcelona, el Ocean Dream asumió el destino Caribe durante todo el año, contrayendo un papel desierto desde la incorporación del Holiday Dream a CDF Croisieres de France como Bleu de France.
El primer paso de la internacionalización de Pullmantur fue la creación de una filial francesa, que recibió su primer buque, el Bleu de France en la primavera de 2008. El Bleu de France operaba en la modalidad de todo incluido, incluyendo propinas y una amplia selección de bebidas, incluyendo vinos y licores. Este hecho suponía implantar en Francia la filosofía de Pullmantur Cruises.
Pullmantur Cruises había decidió que en 2009, en su novena temporada, el Oceanic podría ofrecer un nuevo producto desde un puerto base diferente: los cruceros cortos, de cinco y dos noches de duración desde Valencia a partir de abril. Sin embargo, el Oceanic fue vendido a primeros de marzo a la ONG japonesa Peace Boat. El presidente de la naviera, Gonzalo Chico, declaró su satisfacción por la operación, cuya cuantía económica suponía “una pequeña ganancia que no resulta sustancial para los resultados de la compañía”. También indicó que la venta contribuirá a renovar la flota de la naviera, junto con la incorporación de cuatro nuevos buques de otras filiales del grupo Royal Caribbean entre 2007 y 2009. Ese año, el Empress en el Adriático y el Egeo los itinerarios cubiertos un año antes por el Zenith y por el Sky Wonder. En conjunto, Pullmantur Cruises redujo notablemente su capacidad en el Adriático y en el Egeo, ya que el número de camas ofrecidas en la temporada 2009 eran sólo el 65 % de lo que había comercializado un año antes. Justo en esas fechas, el 14 de abril, Pullmantur Cruises hizo público una temporada de cruceros de cuatro noches con embarque en Málaga y en Lisboa en otoño.
Tras finalizar la temporada en Brasil, el Zenith volvió a Europa para posicionarse en el norte de Europa por primera en el verano 2009, tomando el revelo del Empress, con los mismos itinerarios.
En su primera temporada para el mercado español explotado directamente por Pulmantur Cruises, el Sovereign tuvo la responsabilidad de sustituir en 2009 al ya legendario Oceanic en sus cruceros desde Barcelona. Además, esa temporada Pullmantur Cruises no destino un segundo buque a la Ciudad Condal, con lo que de facto también sustituía al Ocean Dream. Pablo Alonso, que declaró que pensaban transportar alrededor de 100.000 pasajeros, lo que suponía cien millones de facturación aproximadamente, en los treinta y un cruceros programados en el Sovereign, cuando el Oceanic generalmente sobrepasaba los cuarenta anuales.
En 2009 el Sky Wonder ofreció cruceros desde Lisboa a Marruecos y las islas del Atlántico entre abril y septiembre. El buque fue rebautizado Atlantic Star, tras la negativa publicidad que recibió por su varada en 2008 en Kusadasi.
Por último, el 6 de octubre de 2008, Royal Caribbean Cruise Lines anunció que vendía su 50 % de Island Cruises a First Choice Holidays, una filial de TUI. El Island Star, sin embargo, fue devuelto a Royal Caribbean, que decidió transferirlo a Pullmantur Cruises. Pero sólo fue en enero de 2009, en el FITUR, cuando Pullmantur Cruises anunció los nuevos cruceros del Pacific Dream. El buque zarparía todos los domingos desde Acapulco por la Riviera mejicana. Sin embargo, toda la temporada fue anulada debido a las cancelaciones como consecuencia de la gripe porcina, y también por la crisis económica y en su lugar, el 13 de mayo de 2009, Pullmantur Cruises anunció que el Pacific Dream sustituiría al Atlantic Star en sus cruceros al Atlántico desde Lisboa.
El 30 de septiembre de 2009 llegó el Paciific Dream a Santo Domingo, atracando en la terminal nueva de Sans Soici para ofrecer el itinerario, denominado Estela del Caribe. Estos cruceros se llegaron a vender con una promoción 2×1 para lanzar el producto. El último crucero de la temporada zarpó de Santo Domingo el 6 de marzo de 2010. En total se ofrecieron veintitrés cruceros, que también se comercializaron en Francia por Croisieres de France, un mercado emisor del que Pullmantur Cruises esperaba que proviniera un 40 % de los pasajeros.
Por último, el 20 de noviembre de 2009 se firmó un precontrato sobre la venta del Bleu de France entre Pullmantur Cruises, y Saga Shipping.
En 2010, en su tercera temporada en Europa, el Empress volvió a ser empleado por Pullmantur Cruises en el Báltico, en cruceros pendulares entre Copenhague y Helsinki, y el inverso, manteniendo los mismos itinerarios que en el 2008.
Pullmantur Cruises cambio completamente su programación en el Mediterráneo oriental en 2010. La novedad más importante es que pasó a ofrecer cruceros redondos, en lugar de cruceros pendulares. Como consecuencia disminuía el número de escalas y aparecían jornadas completas de navegación. Se mantuvieron, sin embargo, los destinos diferenciados Venecia, con un viaje a través del Adriático, y Estambul, con escalas en las islas griegas del Egeo. El centro de operaciones escogido fue El Pireo, de tal manera que todos los cruceros comenzaban y acababan en la capital helena, a pesar de la oposición de los sindicatos griegos. El Zenith sustituyó al Empress en este destino. Otra gran novedad en 2010 fue que, por primera vez desde 2001, Pullmantur Cruises ofreció cruceros desde Barcelona en el Sovereign saliendo los sábados, en lugar de los lunes, el día en la que tradicionalmente comenzaban sus viajes.
El Pacific Dream ofreció también trece cruceros de de siete noches desde Cozumel. En la primera semana de abril de 2010, el puerto de Costa Maya recibió la primera escala del buque, que también era la primera de un buque de Pullmantur Cruises en ese puerto mejicano. Durante el verano 2010, el Pacific Dream estuvo basado en la capital lusa y en Málaga. Originalmente, el Pacific Dream iba a volver al Caribe en el invierno 2010/2011 para ofrecer una nueva temporada desde Santo Domingo, que fue anulada. Otra temporada en otoño en Canarias también fue anulada por una grave avería mecánica sufrida en Lisboa el 13 de agosto de 2010. Para sustituirle se reactivó al Atlantic Star con resultados desastrosos. Tras la reparación, el Pacific Dream fue rebautizado Horizon e invernó en Brasil.
El 17 de noviembre de 2010, Croisières de France anunció simultáneamente la venta del Bleu de France, y la transferencia del Horizon desde Pullmantur Cruises a finales de 2011. Además, en el verano 2010 el Ocean Dream ofreció los largamente esperados cruceros para mejicanos desde Acapulco, que repitió en 2011.
En abril de 2011 comenzó su actividad Nautalia, la red minorista del grupo Pullmantur, lo que provocó un aumento de su facturación en 2011 de un 13 por ciento interanual, hasta 466 millones de euros.
El Empress comenzó su cuarta temporada en Europa 2011, la tercera en el norte de Europa. El 7 de mayo, el Empress realizó su primera escala en Guecho. Pullmantur Cruises continuó ofreciendo el crucero Capitales Bálticas entre Copenhague y Helsinki, pero introduciendo nuevos itinerarios respecto a 2010, incluyendo una escala de dos noches en St. Petersburgo. En 2011, Pullmantur Cruises volvió a operar con dos buques en el Mediterráneo oriental. El Zenith ofreció el itinerario Rondo Veneciano nuevamente como un crucero pendular entre El Pireo y Ravenna. Venecia pasó a convertirse en una escala y no en un puerto base. Sin embargo, la inestabilidad política en Egipto llevó a Pullmantur Cruises a suspender los siete cruceros a Tierra Santa en otoño. Por su parte, el Horizon volvió ofrecer cruceros redondos por el Caribe occidental desde Cozumel en primavera, tras los que brindó una serie de viajes redondos desde El Pireo de siete noches. Sin embargo, tras anular nuevamente la temporada de Canarias, el Horizon fue destinado al Caribe, desde octubre de 2011 a febrero de 2012, ofreciendo un total de dieciocho salidas con embarque en Cartagena los sábados, La Guaira los martes y Colon los viernes, tomando el relevo del Ocean Dream que fue destinado a Brasil. Fueron los últimos cruceros para el mercado español de este buque, antes de su paso a la filial francesa de Pullmantur Cruises. En 2011 Pullmantur Cruises no basó el buque en Málaga y Lisboa, tras la avería sufrida en agosto de 2010. En la tercera temporada del Sovereign desde Barcelona ofreció el mismo itinerario que el 2010.
El Bleu de France comenzó su última temporada desde Marsella entre junio y octubre de 2011 antes de ser entregado a sus nuevos dueños. Croisières de France había vendido 35.000 pasajes en 2010 y su objetivo para 2011 era repetir como mínimo esa cifra, dado que también iban a vender en Francia desde enero otros tres buques de Pullmantur (Empress, Zenith y Ocean Dream).
Si en 2011 Pullmantur, tras varios años de crecimiento de oferta y flota, ya rebajó su oferta en más de un 10 % en España, en 2012 esta tendencia se hecho aún más evidente. Tras la venta del Ocean Dream en enero de 2012 (aunque fue entregado a sus nuevos dueños en abril) y la transferencia del Horizon a su filial Croisieres de France en 2012 sólo dispuso de tres buques en su flota (Sovereign, Empress y Zenith), lo que ha provocó una nueva reducción de su oferta de un 32 %. Además, su penetración en el mercado sudamericano en general, y mejicano en particular, que en los últimos años protagonizó un notable crecimiento con los cruceros del Ocean Dream desde Cozumel y Acapulco, sufrió en 2012 un parón. Por el contrario, su filial francesa CdF dispuso de un buque mucho mayor. Su crecimiento futuro se aseguró cuando, a mediados de marzo se hizo público que en 2013 se iba a incorporar el Monarch, un gemelo del Sovereign, lo que supondrá un crecimiento del número de plazas del 25 %.
En 2012, el Empress tuvo varias novedades. Por un lado, continuó ofreciendo el crucero pendular por el Báltico se ofreció entre Copenhague y Tallin, que sustituyó a Helsinki, que pasó a ser escala en lugar de puerto base. La transferencia del Horizon a CdF provocó que en 2012, Pullmantur Cruises sólo operara con el Zenith en el Mediterráneo oriental, que ofreció una mezcla de cruceros pendulares y redondos. Los cruceros a Egipto y Tierra Santa en otoño fueron anulados. La cuarta temporada del Sovereign trajo un cambio de itinerario respecto a 2010 y 2011, volviendo a Túnez. Por último, Pullmantur comenzó a renovar en noviembre de 2012 su imagen corporativa: los cascos de los buques fueron pintados de azul, y un nuevo logo con cuatro olas apareció en sus chimeneas.
Para 2012, CdF transportó 52.000 pasajeros en el Horizon, que ofrecía cuatro itinerarios redondos con salida en domingo desde Marsella. En noviembre de 2012, el Horizon zarpó de Marsella rumbo al Caribe para ofrecer para Pullmantur Cruises diecinueve rotaciones del itinerario Antillas y Caribe Sur con embarque en La Guaira, en Cartagena de Indias y en Aruba.
Los ingresos del Grupo Pullmantur crecieron en 2012 un 11 %,. En un comunicado Pullmantur apuntó a que la internacionalización de su negocio ha sido clave en su estrategia y señaló a que a día de hoy los mercados internacionales representan más del 65 $ de la facturación de la compañía. Sin embargo, a pesar de estos datos, Royal Caribbean, se vio obligado a provisionar con 413,9 millones de dólares (306 millones de euros) sus cuentas por el deterioro del negocio de Pullmantur, al igual que hizo Carnival en 2012 con Iberocruceros. Esta dotación, realizada en el cuarto trimestre de 2012, provocó que las ganancias de Royal Caribbean en 2012 se redujeran un 97 % hasta 18,3 millones de dólares, respecto a los 607 millones logrados de beneficio en 2011. “El volumen de reservas y los precios en España están bajando sustancialmente debido a los efectos de las nuevas medidas de austeridad en este país, el impacto de la tragedia del Costa Concordia [crucero que naufragó en enero de 2012 frente a la costa italiana] y otros factores”, fueron los principales factores que llevaron a esta decisión.
La temporada 2013 de Pullmantur Cruises en el norte de Europa con el Empress comenzó con el cambio de Copenhague por Malmo como puerto base, y Tallin. Además, en 2013 el Empress siguió ofreciendo cruceros pendulares entre Malmo y Thronheim a los fiordos. En 2013, Pullmantur Cruises volvió a operar solo con el Zenith en el Mediterráneo oriental, manteniendo una mezcla de cruceros pendulares y redondos. Pullmantur Cruises anunció, el 5 de febrero de 2013, la transferencia del Zenith a Croisières de France en 2014. El buque debutaría en la filial francesa de Pullmantur en abril de 2014. Esa temporada 2013 el Sovereign también mejoró su comercialización en Francia y en Italia, gracias a la introducción de la escala de Génova.
El primer paso de la internacionalización de Pullmantur fue la creación de una filial francesa, que recibió su primer buque, el Bleu de France en la primavera de 2008.
Quail/Happy Cruises
El 16 de enero de 2008 se hizo público la formación de un nuevo grupo turístico español, Quail Travel Group, que pretendía comercializar las marcas Quail Tours (turoperador) y Quail Cruises (cruceros). En el FITUR de 2008, Quail Travel Group indicó que pretendía alcanzar durante su primer año una facturación global de 45,8 millones de euros y transportar a 45.000 pasajeros. El accionariado estaba formado por Javier Gómez-Navarro, (26 %), Antonio Fernández, director general de Ahorro Corporación, (26 %), la brasileña CVC (23 %), Ángel Prieto, (16 %), que ejercía de consejero delegado y el restante 9 % lo poseían distintos directivos de la compañía, entre ellos Alfonso López y Malik Alkarea. Dada la presencia de CVC en el accionariado, la elección del buque que iba a realizar la primera temporada de cruceros era bien sencilla: el Pacific, que volvió a Valencia por segundo año consecutivo con un itinerario idéntico al ofrecido en 2007 para Pullmantur, también en régimen todo incluido.
2009 se inició la noticia de la retirada de la clasificación del Pacific, loque le llevó a Quail a un pleito con el anterior armador del mismo. Ante la imposibilidad de usar el Pacific, en marzo de 2009, Quail Cruises anunció la incorporación a su flota del Gemini, que comenzó su andadura el 30 de marzo, realizando el itinerario Tesoros del Mediterráneo. Quail Cruises, ante la quiebra de Vision Cruises, renegoció el flete por tres años, con vistas a explotarlo durante el verano en el Mediterráneo y en el invierno en Brasil, con posibilidad de basarlo en Cuba, ya que seguía sin existir oferta desde esa isla. En junio, el Gemini comenzó a ofrecer cruceros pendulares de siete noches por el Adriático entre El Pireo y Venecia, denominado Tesoros del Adriático y Turquía. El Gemini fue explotado en régimen todo incluido, incluyendo vuelos y traslados. Quail tuvo que fletar en 2009 un segundo buque, el Ocean Countess para cubrir el itinerario desde Valencia. Al final de 2009, más de 30.000 pasajeros habían viajado con Quail. Además, el Gemini se convirtió en el único buque fletado por un operador español que estuvo basado el invierno 2009-2010 en el Mediterráneo, embarcando en Valencia y Barcelona. Quail Cruises confiaba en los bajos coste de explotación del Geminí y su reducido tamaño, le permitieran acometer los rigores del invierno de los cruceros en España.
Para 2010, Quail Cruises inauguró el año cambiando su nombre a Happy Cruises, y anunciando la incorporación del Ocean Pearl, un veterano buque construido en 1970 en los cruceros desde Valencia y Barcelona, y posiblemente un tercer buque, que finalmente no se materializó. El Gemini repitió exactamente los mismos itinerarios ofrecidos un año antes, es decir, los cruceros pendulares entre El Pireo y Venecia. En julio de 2010, Happy Cruises hizo público su intención de ofrecer cruceros desde La Habana al Caribe, recuperando un destino que no se ofertaba desde la compra de Pullmantur Cruises por el grupo norteamericano Royal Caribbean. El reclamo eran los tres días que el Gemini permanecía atracado tres días en la capital cubana. Con este programa, la oferta de Quail creció en 2010 un 38,4 %.
Para 2011, Quail Cruises/Happy Cruises buscó un nicho exclusivo de mercado con los cruceros desde Cuba, dado que era la única operadora española sin capital norteamericano. La temporada del Gemini desde La Habana se prolongó hasta mayo de 2011, con unos índices de ocupación de 85 % para un producto todo incluido, incluso vuelos. Por otro lado, Quail mantuvo por segundo año al Ocean Pearl cubriendo el nicho de los cruceros a precios más populares, con salidas semanales desde Valencia y Barcelona, con pasajes desde 238 euros, con niños gratis y todo incluido. Con estos esta flota de dos buques, su oferta crció en 2011 un 88 %. Pero además, en el contexto de durísima crisis, Quail/Happy sorprendió a propios y extraños a primeros de marzo de 2011 con el flete de un tercer buque: el Happy Voyager. Con esta incorporación, el Gemini inauguró los cruceros por el Báltico y los fiordos noruegos, y la nueva unidad al Egeo/Adriático, siendo su objeto inicial alcanzar los 100.000 pasajeros.
El 23 de septiembre comenzaron a saltar las primeras alarmas sobre la situación financiera del operador, y cuando el Gemini atracó un día más tarde en Lisboa Quail Travel Group anunció del cese de operaciones, coincidiendo con una drástica reducción de capital. Todos los embarques previstos para el domingo 25 y el lunes 26 de septiembre se suspendieron. Happy Cruises prometió a las agencias desde el primer momento pagar todas las devoluciones a los clientes damnificados, que fueron informadas con tiempo por la crucerista. Esta promesa se basaba en la solvencia de los accionistas de la crucerista. Resultó profético el hecho de que apenas un mes y medio antes, la Junta General Ordinaria del 9 de agosto de Quail Travel Group adoptó la decisión de llevar a cabo una reducción de capital social, pasando de 5,94 millones de euros a 60.000. Esta reducción de capital se realizó mediante amortización de acciones para el restablecimiento del equilibrio entre el capital y el patrimonio neto y el plazo para acometer la misma era de 45 días, es decir, el plazo se cumplió el día en el que cesaron las operaciones. Según la prensa especializada, fue la actitud de Globalia, accionista mayoritaria, la que desencadenó el final de Happy Cruises.
En esos días, los gestores de Happy Cruises luchaban a brazo partido por la continuidad de la empresa. Y para ello mantuvieron reuniones con los armadores de los buques y con otros proveedores, buscando asimismo inyecciones de capital de las entidades financieras. Paralelamente, los socios intentaron renegociar otras deudas con distintos proveedores, algunos de los cuales se mostraron receptivos. Asimismo, la captación de capital seguía su curso de la mano de uno de los socios mayoritarios y no descartaban la entrada de aportación dineraria por parte de varias entidades financieras.
Vision Cruises
El 11 de enero de 2007 se hizo público la creación de Visión Cruceros, una compañía de nueva creación que iba a explotar el buque Jules Verne basarlo en Alicante. En un acto presidido por el alcalde, Luis Díaz Alperi, el presidente de la Autoridad Portuaria, Mario Flores, y Santiago Labrador, presidente de Visión Cruceros, se presentó a la nueva naviera que, según las previsiones de la compañía, iba a generar seis millones de euros de ingresos para Alicante, gracias a las 25.000 personas que iban a pasar por la urbe levantina para embarcar en el buque. Vision ofrecía tres itinerarios desde Alicante con salidas todos los lunes. Los precios comenzaban en 790 euros, ya que, según Santiago Labrador “se trata de un barco de lujo con capacidad para 600 personas, más 250 de la tripulación, con tarifas bajas en función de los servicios, que van desde 790 a 2.600 euros, y en el que se prestará especial atención a la calidad y calidez del servicio”.
La Directora de Marketing y Ventas de Vision Cruceros, Lucia Labrador, indicó que disponían de la representación general del barco, por lo que podían vender cruceros desde Latinoamérica a Japón, aunque su pretensión era realizar cruceros sólo para españoles, con una tripulación cien por cien de habla española, y una apuesta firme por la calidad para un público entendido, casi elitista. A mediados de abril, Santiago Labrador declaró que pensaban cerrar el año con 22.000 pasajeros y una facturación cercana a los veinte millones de euros, tras “la excelente acogida en el mercado del crucero Jules Verne”.
El acto inaugural contó con la presencia nuevamente del alcalde de Alicante, y de la Consejera de Turismo de la Generalitat Valenciana, Milagrosa Martínez, que indicó que el hecho de que Visión Cruceros hubiera elegido Alicante como puerto base revelaba “la calidad de nuestras infraestructuras y servicios, unido a la variada oferta turística de reconocido prestigio internacional”. Tras finalizar la temporada en el Mediterráneo, Vision Cruceros pretendía cambiar la base del Jules Verne de Alicante a Málaga, ofreciendo un itinerario por Canarias y Marruecos. El 27 de agosto, Santiago Labrador declaró que “Vision tiene unas enormes esperanzas en Málaga. La llegada del Jules Verne coincide, además, con la inauguración del AVE que traerá miles de viajeros. Hemos realizado una apuesta enorme posicionando el barco en Málaga durante tantos meses y estamos absolutamente convencidos de que vamos a contar con el máximo apoyo”. El 22 de octubre se celebró el acto de presentación de la temporada de invierno del Jules Verne en la sede de la Autoridad Portuaria de Málaga, con la presencia del alcalde de Málaga, Francisco de la Torre, y de Santiago Labrador, que indicó que basar el Jules Verne en Málaga ese invireno supondría alrededor de seis millones de euros de ingresos directos para la ciudad, desde la que esperaban embarcar alrededor de 15.000 cruceristas. También adelantó que en la temporada 2008 Visión Cruceros dispondría de un segundo buque, el Vision Star.
Sin embargo, casi simultáneamente, el armador del Jules Verne anuló el flete por falta de pago, lo que dejó a Vision sin buque para materializar su temporada desde Málaga, lo que le llevó a buscar desesperadamente un sustituto, que finalmente fue el Orion, un buque mucho más pequeño y antiguo. Fue pronto sustituido por el Athena. Sin embargo, la escasez de reservas hizo que Vision anulara la temporada tras el crucero de Año Nuevo.
En 2008, Vision Cruises ofreció como elemento diferenciador de su oferta itinerarios más largos de lo habitual, que se salían de las programaciones habituales de una semana. Tras varios cruceros desde Málaga, el Athena fue basado en Barcelona, con dos itinerarios alternativos de diez y de trece días. Además, ofreció un itinerario semanal con salidas todos los lunes de mayo, así como octubre y la primera semana de noviembre. “Más de la mitad de los viajeros que realizan un crucero repiten y quieren propuestas diferentes y de más días. La razón es la sensación de satisfacción y plenitud que proporciona la experiencia del crucero, además de su precio enormemente competido. El crucero es, de hecho, el viaje que permite visitar más lugares con un precio más ajustado. Ofreciendo, además, un servicio de alta calidad”, explicaba en relación con esta oferta del mercado turístico Lucía Labrador. El Athena iba a ser fletado también por Vision Cruises en 2009 para ofrecer cruceros desde Barcelona. Sin embargo, en un nuevo cambio de estrategia, en lugar de apostar de nuevo por los cruceros largos, Vision decidió competir en el nicho de mercado más competitivo: los cruceros de una semana de duración por el Mediterráneo occidental.
Pero con un itinerario muy atractivo, claramente diferente al de la competencia. Finalmente, a primeros de marzo de 2009, Vision Cruises dejó el mercado español “por falta de rentabilidad”, según aseguró Santiago Labrador. Esta situación de nuestro mercado crucerista emisor la explicaba el sr. Labrador en base a que “el mercado español no es rentable para las compañías de cruceros. Algunas navieras están llevando erráticas estrategias con precios a la baja que está afectando gravemente al prestigio y la imagen de este producto”.
El Gemini se convirtió en el único buque fletado por un operador español que estuvo basado el invierno 2009-2010 en el Mediterráneo, embarcando en Valencia y Barcelona.
Globalia
Tras explotar dos buques en 2005, en noviembre de ese año, TravelPlan adelantó a los agentes de viaje que comercializaría los cruceros del New Flamenco en el 2006 bajo la fórmula de todo incluido, y que este iba a ser sometido a una profunda reforma. Sólo estaban excluidas del precio las excursiones facultativas, marcas especiales de bebidas, todas las bebidas servidas entre las 02.00 y 10.00de la mañana en bares y cafeterías, propinas y seguro de ampliación y cancelación. En 2006 la programación sólo incluyó al New Flamenco desde Barcelona… y su calendario fue recortado en otoño. La temporada 2007 del New Flamenco desde Barcelona fue nuevamente recortada, de tal modo que sólo ofreció veinticinco cruceros, entre el 7 de mayo y el 22 de octubre. Glabalia había perdido el interés en el producto crucero y, al final de la temporada desde Barcelona, se hizo público la venta del New Flamenco.
CONCLUSIÓN
Los analistas dicen que la economía española tiene problemas estructurales. Y nuestro sector emisor de cruceros también. Existe un cierto agotamiento de la oferta de cruceros. El mercado español creció al principio, de una parte, por la aparición de productos especializados en cuanto a idioma (desde Royal Hispania hasta Happy Cruises) y de otra por lo asequible de los precios, comparados con los de otro tipo de vacaciones, y ayudado por el modelo de todo incluido, que creó Pullmantur y que otras navieras tuvieron más remedio que imitar. Estas dos condiciones permitieron responder a la demanda de un tipo de cliente muy definido: generalmente poco viajado, sin idiomas, con un presupuesto limitado (que necesita tenerlo casi todo incluido), y perteneciente a la clase media, o media-baja, y que se siente atraído por la leyenda de lujo de los cruceros, pero que casi milagrosamente se convirtió en alcanzable para sus bolsillos. Otro perfil de clientes eran personas de más edad que buscaban la comodidad de conocer destinos europeos en un entorno controlado, sin ajetreos de maletas y cambios de hotel, con todas las comidas incluidas, etc.
El parón 2012 se debe, principalmente a dos motivos. El primero por un agotamiento del modelo: el perfil de crucerista descrito en el párrafo anterior navegaba primero el Mediterráneo Occidental, luego por Grecia/Egeo, y quizás un tercero al Norte de Europa. Pero una vez realizados estos itinerarios, que curiosamente constituyen la oferta de las empresas de base española (Pullmantur, Iberocruceros), el número de cruceristas que repiten a otros itinerarios/zonas cae en picado. El crucerista español tipo no tiene el perfil de realizar grandes viajes, por lo que si a lo largo de 10 años han hecho estos itinerarios básicos, ya no van a repetir durante un tiempo. El segundo es que la crisis ha afectado mayoritariamente a este sector de la sociedad, lo que implica menor posibilidad de gasto y mucha más reflexión antes de contratar un viaje, incluso aunque los precios hayan bajado tanto. En consecuencia, el mercado emisor español se encogerá, tanto el descenso de la demanda (clientes), como por la disminución de la oferta (navieras). Así, en 2014, tendremos un buque menos ya que el Zenith pasa a la filial francesa de Pullmantur.
El gran viajero español, que tuvo durante años las referencias primero de Ybarra, y luego de Costa, descubrió a las navieras premium (Holland America, Celebrity, Princess, Oceania, etc) e incluso a las de lujo, como Silversea, y se han optado por ese segmento. Este perfil se ha visto mucho menos afectado por la crisis, pero es minoritario. El grueso de cruceristas españoles eran los que llenaban los buques de Pullmantur, Iberocruceros, Costa, MSC, y en menor medida Royal Caribbean. Estos son los que han dejado de viajar, y todo indica que esta tendencia seguirá como mínimo en 2013. La ventaja es que esta clase media ya conoce el producto crucero. Y si la situación económica mejora, volverá a reservar. No hay que olvidar que la penetración del producto crucero en España es del 1,4 %, la tercera parte de la existente en Estados Unidos y la mitad de la vigente en Reino Unido, luego hay margen de mejora.
