Por Virginia López Valiente
Directora General de Cruises News Media Group y Editora de la revista CruisesNews
Roberto Martinoli es el Presidente y CEO de Silversea Cruises. Martinoli se incorporó a la compañía en 2016. Actualmente, y ya perteneciendo Silversea al Grupo Royal Caribbean, supervisa el proyecto Invictus, un plan a largo plazo para hacer crecer y mejorar la flota de barcos de ultra lujo de Silversea. Una vez inaugurado el Silver Dawn la compañía inaugurará dos barcos de clase Evolution, en 2023 y 2024.
Martinoli comenzó su carrera en 1976 con el negocio de consultoría y gestión de barcos de su familia y, posteriormente, ha ocupado varios puestos ejecutivos en varias de las principales compañías de cruceros y marítimas de todo el mundo. Fue presidente y director ejecutivo de Grandi Navi Veloci, presidente y director de operaciones de Norwegian Cruise Line, así como asesor de Apollo Management. Además, fue Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones en Carnival Cruise Line y Vicepresidente Senior en Costa Crociere.
El Silver Dawn es el tercer barco y último de la clase Muse, que incorpora el programa SALT y el muy exclusivo programa OTIVM. El barco sigue la estela de servicio y diseño de sus gemelos Silver Muse y Silver Moon, pero da la impresión de ser aún mejor. Después de todo esto, ¿De verdad queda margen de mejora?
Por supuesto, siempre hay margen de mejora y nosotros no vamos a pararnos aquí.
Comenzamos trabajando en las grandes cosas, pero ahora el siguiente paso va a ser el entretenimiento. En estos barcos el apartado de entretenimiento es más difícil porque no disponemos de los grandes espacios para espectáculos tipo Broadway. Pero la reflexión era, ¿qué podemos hacer después de haber elevado la experiencia culinaria y la del Spa? ¿Cómo podemos alinear de alguna forma el entretenimiento?.
Nosotros tenemos la suerte de trabajar con un segmento muy interesante del mercado, como es el de el ultra-lujo y, después de la pandemia, es probablemente el segmento que antes ha podido volver a viajar y que puede hacerlo en cualquier momento del año y varias veces al año. Puede ser que sea un público más mayor, pero con mayor poder adquisitivo. Unido a que los barcos más pequeños se perciben como más seguros en términos de pandemia y que llegamos a destinos donde no te encuentras con otros barcos.
Este segmento tiene poca competencia y tenemos muchos clientes fieles, repetidores y estamos creciendo mucho, por lo tanto tenemos que seguir ofreciendo excelencia y, como decía, el próximo área a revisar y mejorar será el entretenimiento a bordo, también para atraer a nuevos clientes.
La penetración de los cruceros es aún baja en general, ¿ a qué mercados nuevos están apuntando?
Creo que vamos un poco más avanzados que otros en referencia a la dependencia del mercado americano. Desde luego que Estados Unidos es un mercado importante que supone el 50% de nuestros clientes, el segundo es Reino Unido, luego Australia, Europa y el resto del mundo. Tenemos 4 importantes oficinas propias de marketing y ventas que se encuentran en Miami, Londres, Sidney y Frankfurt que cubren todo el mundo además de los representantes en otros países.
Nuestra marca está bastante reconocida en todo el mundo y estamos muy orientados a llegar a todos los mercados. Dicho esto, por supuesto que queremos crecer en esos mercados emergentes como los asiáticos, India, o China, donde hay tremendas oportunidades de crecimiento.
Con el Silver Nova, que se inaugura el año próximo, su compañía se mueve hacia un producto incluso más sostenible. ¿Cuál es el perfecto balance entre llegar a lugares pequeños, remotos, casi despoblados y el respeto por el medio ambiente?
Hay que ser muy respetuosos con los destinos y especialmente con estos, y esto forma parte de nuestra esencia. No existiríamos ya si no hubiésemos tenido un trato exquisito y responsable con todos esos destinos que hemos acercado a nuestros clientes. Conservamos las poblaciones que visitamos. Trabajamos con varias iniciativas, una de ellas es sentarnos con la comunidad local y preguntarles por lo que necesitan y en qué podemos ayudarles y, por otro lado, como pueden ellos participar en nuestra actividad allí. No estoy preocupado por el impacto medioambiental en esos destinos porque, de verdad, sabemos cómo hacerlo.
Operamos en lugares incluso un poco críticos como Ártico, Antártica, las Islas Kimberland o Bangladesh, donde no tocamos nada, no creamos ningún impacto y trabajamos con las comunidades locales. No queremos cambiar sus vidas y, si acaso, mejorarlas con pequeñas cosas. Como ejemplo, hemos operado en un pequeño puerto en Chile y hemos adquirido agua mineral a un pequeño productor local.
Ser barcos pequeños ayuda a preservar los destinos.
Hay otro aspecto que me gustaría recalcar. Somos muy predecibles. Toda esta discusión sobre los destinos masificados no debería aplicarse a nosotros. Tengo mi planificación para los próximos 30 meses y puedo decirte con precisión a dónde vamos a ir, qué días exactos, cuantos vamos a ir, las horas exactas de llegada y partida y las excursiones que pretendemos hacer con sus horarios.
Esta es una ventaja increíble para planificar el turismo y los destinos de la mejor manera posible. Así que hay una terrible concepción errónea de lo que los cruceros aportan y suponen, siendo la industria turística más planificada y predecible, incluso por horas. ¿Quién más puede hacer algo así? Incluidas las aerolíneas que “sueltan” a sus pasajeros en los aeropuertos sin saber a dónde van y lo que van a hacer.
¿ Cuáles son los principales cambios que ha experimentado la compañía después de unirse a Royal Caribbean?
Ha sido un viaje fantástico y una experiencia muy enriquecedora. Fue una decisión muy difícil para Manfredi, dividir su “bebé”. Pero la compañía necesitaba soporte financiero porque Manfredi era el único propietario y este tipo de empresas sufren a menudo tensiones financieras.
Resultó ser la mejor de las decisiones y en el momento oportuno, porque no sabemos que hubiera podido pasar con la situación de parón del COVID.
Una de las cosas más importantes que ocurrieron es recibir la llamada de Richard Fain inmediatamente después de la adquisición, para decirme: “Dime qué es lo que podemos hacer para que todo el mundo comprenda que de ninguna manera vamos a comprometer el producto”. Era fácil pensar que iban a venir sinergias y recortes de costes, pero hicimos exactamente lo contrario, salimos a reforzar el producto.
Caviar, Champagne, flores frescas, etc…
Por supuesto, las grandes ventajas llegaron en la tranquilidad financiera y los grandes departamentos de apoyo del grupo, como el de diseño, proyectos, construcción, legal, etc.
Hemos sido capaces de forma inmediata de hacer pedidos de barcos nuevos y consolidar así el crecimiento sostenido de la compañía.
Vd. es uno de los altos ejecutivos con más experiencia en el sector, habiendo trabajado en prácticamente todas las grandes navieras de cruceros ¿ Cómo ha cambiado esta industria turística en cuanto a la relación con las personas? tanto trabajadores como pasajeros.
Esta industria proviene del transporte de personas y mucho del transporte de emigrantes entre continentes. Esas grandes naves se convirtieron en cruceros de recreo, lo que fue una grandísima idea. Desde ahí hasta convertirse en algo popular han pasado muchos años y ha crecido muchísimo en poco tiempo.
Para las personas que se inventaron este nuevo negocio, fue un gran reto.
Al principio solo había gente que provenía del transporte marítimo y no había demasiada estructura. En un determinado punto, las compañías necesitaron crecer en departamentos, ser multilingües y crecer en número de personas y este era un negocio un poco conservador y resistente al cambio. Esta gran transformación fue el cambio más notable. EL mérito de Royal Caribbean es que fueron los que más rápido hicieron esta transición introduciendo nuevos talentos y supieron “manejar” el crecimiento adaptándose y aprendiendo. Richard Fain y yo mismo provenimos del transporte marítimo y Richard además es una persona de números que ha controlado perfectamente este crecimiento.
Y para finalizar esta interesante charla ¿ Cómo ve el futuro de Silversea en 10 años?
Mi deseo es ver a Silversea con 20 barcos y el operador más grande en el mercado de ultra-lujo, siendo una empresa más global con clientes de todos los países del mundo.
Seguir teniendo las dos vertientes del negocio, el crucero clásico y el de expedición, probablemente en un ratio de 70% vs 30%. Si, esta sería mi aspiración.
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